Se buscan emprendedores internos…

Cuando pensamos en emprendedores, nos suelen venir a la mente personas que lanzaron start-ups de éxito. Pensamos en ejemplos de Silicon Valley o en emprendedores de aquí que lanzaron empresas, casi siempre tecnológicas. ¿Pero es necesario salir de una  organización y montar un proyecto propio para ser emprendedor?

Por supuesto, también se puede emprender dentro de una organización “clásica”, pero es cierto que históricamente las empresas no lo han puesto fácil a estos emprendedores internos. Están organizadas para optimizar lo que existe y no para priorizar o valorar lo que podría existir. A nivel cultural, ser rebelde y poner en duda lo que se está haciendo, suele aportar más dolores de cabeza que satisfacciones.

Incluso antes de entrar en el mundo de la empresa, el sistema educativo insiste en conceptos como reducir el riesgo, buscar seguridad, conocer mejores prácticas, controlar… Prepara a especialistas en conocimiento para ser buenos gestores, que se sienten cómodos en entornos que controlan, pero no enseña una cultura y una metodología que lleven a cuestionar lo existente y manejarse en entornos inciertos.

Con la crisis, algo está cambiando: las organizaciones se dan cuenta de que no tocar nada es hoy, sin duda, lo más arriesgado. Innovar forma parte, cada vez más, de sus prioridades. Pero ¿cómo innovar sin emprendedores?

Podemos analizar algunas de las claves que han llevado a los emprendedores de start ups al éxito y extrapolarlas, con la necesaria adaptación, a la organización “clásica”:

1. Poner en duda lo incuestionable:

Si pensamos en recientes éxitos de emprendedores “externos”, vemos que lo primero que hacen para crear negocios nuevos es poner en duda las reglas de base del entorno:  ¿Por qué tenemos que alquilar un coche por día? (Zip Car), ¿Por qué tenemos que dormir en un hotel cuando nos vamos fuera? (RB&B), ¿Por qué no pueden ser los mismos conductores quienes informen del tráfico y de la mejor ruta? (Waze)…

Es lógico que si uno tiene mentalidad de emprendedor y quiere lanzar un nuevo negocio, empiece por pensar de manera rompedora, sin prejuicios. El emprendedor se siente cómodo al cuestionar lo incuestionable.¿Cómo aplicar esta filosofía a una empresa “clásica”?  Ahí cuestionar lo que existe no es un objetivo en sí.

Es probable que incluso las personas con mentalidad emprendedora no se atrevan porque piensan que no se les va a valorar. Si queremos que se transformen en emprendedores internos tendremos que ayudarles: construir una cultura donde se reconozca poner en duda lo que se hace, provocar y sistematizar este tipo de pensamiento.Una manera de buscar estos nuevos retos es hacer una lista de lo incuestionable y … empezar a cuestionarlo de manera sistemática.Para dar ejemplos reales de proyectos que hicimos en Inteligencia Creativa con entornos muy diferentes y que llevaron todos a ideas rompedoras que se implementaron: “y si un informe financiero no tuviera números”, “y si el proceso de compra fuera más largo”, “y si proponemos a nuestros clientes tardar más en enviar sus paquetes al destinatario”,” y si subimos el precio para competir mejor con los chinos”, “y si en vez de fidelizarles facilitamos la marcha de los clientes”

Un intraemprendedor es un challenger que debe empezar buscando nuevas preguntas. En un post anterior insistimos en que el primer paso del pensamiento creativo, y probablemente el más clave, es buscar preguntas nuevas e inspiradoras. En una empresa que quiere innovar, se tiene que fomentar esta búsqueda sistemática de nuevas preguntas que permitirán ver los problemas desde una nueva perspectiva.

2. Aceptar la incertidumbre y manejarla:

En Silicon Valley, los fondos de inversión tienen asumido un nivel de incertidumbre y de riesgo: desde el inicio hacen sus planes de negocio aceptando que una mayoría de proyectos no tendrán éxito. Se organizan para que uno de cada 10 proyectos sea un gran éxito y para que alguno más tenga un éxito más modesto. Y de los “fracasos” miran lo que pueden aprender. Además, no exigen un business plan “clásico” al emprendedor. Saben que al tratarse de un proyecto novedoso, no tendrá todas las respuestas para preparar un plan detallado que dé todas las garantías. Lo que le piden es una idea del potencial del proyecto a medio plazo. Por supuesto miran si las hipótesis que sustentan la visión tienen sentido y si se lo creen. Pero no exigen un gran detalle de números. He oído a un responsable de un fondo de Palo Alto decir al emprendedor: “no tiene sentido que me pongas números detallados de 2017 porque se trata de algo nuevo y lógicamente ni tu ni yosabemos cómo estará el mundo en 3 años… Así que perder tiempo en ejercicios detallados de previsión financiera sobre algo que ni existe no tiene sentido. Lo que quiero es que me digas cómo piensas organizar esta primera fase que permitirá validar un poco más la visión, con timing y presupuesto”. Ahí está la clave: la única manera de decidir es probar primero. No se puede, como en procesos clásicos, tener todos los datos para decidir si se prueba… La incertidumbre y el riesgo se aceptan desde el inicio como parte del proceso de emprendeduria.

Si queremos implementar esta filosofía en la empresa “clásica”, donde los directivos hacen el papel de los inversores al aprobar o no proyectos, tendremos que cambiar algunas cosas:

  • no pedir criterios tan cerrados para aprobar un proyecto de innovación pero sí pedir sistemáticamente una propuesta de piloto: es más fácil aprobar una prueba que un proyecto definitivo
  • aplazar el juicio y bajar el nivel de control: si pedimos demasiado pronto a proyectos de innovación que cumplan los criterios racionales que usamos en la gestión de proyectos clásicos, los pararemos antes de tiempo o cortaremos los elementos más disruptivos para que los cumplan y perderemos la innovación. Tenemos que dejar libertad para probar y mejorar. Por supuesto la decisión final será racional, pero debemos introducir el juicio de manera mucho más progresiva.

3. La cultura del prototipo

Es bien conocida la práctica habitual de la versión Beta en entornos tecnológicos: se trata de un test que se realiza primero con un panel de usuarios de confianza, después con un panel más amplio y finalmente se abre al público de manera voluntaria pero insistiendo en que se trata de una versión de prueba y pidiendo feed back. Esta filosofía está muy extendida en cualquier tipo de proyecto en Silicon Valley y se puede resumir en una frase: THINK BIG, START SMALL, TRY SOON, FAIL SOON (AND CHEAP), LEARN, IMPROVE, SCALE, TRY AGAIN…

Adaptar esta metodología en empresas “clásicas” no resulta muy complicado: se trata de pensar sistemáticamente cómo testar en entorno controlado mi idea y entender que un piloto se puede hacer con casi cualquier tipo de idea, no sólo con objetos físicos. Es importante concebir pilotos desde una etapa muy inicial. Las empresas suelen pensar en un piloto como una prueba casi definitiva. En realidad, se pueden hacer pilotos desde el inicio de un proyecto creativo: una simple maqueta o un simple role play permiten tener un primer feed back sin esperar. El tipo de piloto se irá sofisticando con el avance del proyecto. En Inteligencia Creativa, cuando “aterrizamos” las ideas generadas en un taller, incluimos sistemáticamente estas preguntas en las fichas-conceptos: “¿cómo podríamos realizar un piloto de esta idea?”, “¿qué queremos aprender del piloto?”. Y a la hora de defender la idea, aconsejamos dejar claro que se pida la aprobación del piloto, no del proyecto entero.

4. Aceptar y gestionar el error:

Comentando en una reunión con IDEO, la empresa más relevante del mundo en innovación, qué indicadores de innovaciones utilizaban, nos contestaron sin dudarlo: “key learnings from mistakes” (aprendizaje de los errores). Si aplicamos la filosofía del prototipo, el error se hará en un entorno controlado y no llevará a ningún desastre. No se trata de fomentar el error por el error sino de considerarlo como parte integrante del proceso: cuantos más fallos detecto, más puedo mejorar mi idea.

Se trata de un cambio cultural importante en empresas “clásicas”, donde el error se culpabiliza. Muchas veces se piensa “quién es el culpable” en vez de limitarse a aprender del porqué se falló. Si alguien se ha equivocado será porque ha probado algo. Una empresa que no se equivoca no puede ser innovadora. La prueba que esta filosofía se puede aplicar en una organización, es el programa que lleva a cabo la empresa india Tata: lo llaman “Dare to try” (atrévete a probar).  Reconocer y recompensan iniciativas que han fallado (por supuesto cuando no es por mala gestión…).Cuentan que desde que lo han puesto en marcha, las iniciativas se han multiplicado. Es lógico: han mostrado a los emprendedores internos lo que se espera de ellos y que no se les pasará factura si fallan. Al contrario, se reconocerá su osadía.

5. Otro tipo de liderazgo

Para que todos los puntos anteriores puedan aplicarse en la empresa es necesario un cambio cultural profundo. Y este cambio no tendrá lugar sin un cambio de liderazgo. El líder innovador, que quiere desarrollar la emprendeduría de su equipo, tiene que provocar el challenge, sistematizar las nuevas preguntas, fomentar la cultura del piloto, no penalizar el error, aplazar el juicio…Sin duda se trata de un reto pero es probablemente el mejor momento para ponerlo en práctica: con la crisis, la resistencia al cambio está bajando de manera significativa e implementarlo no necesita grandes inversiones.Si las empresas saben crear un ecosistema y una cultura que permita detectar y  desarrollar a los emprendedores internos, verán el rol clave que éstos tendrán para transformarlas en organizaciones innovadoras.

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